В этой статье рассмотрен тимбилдинг для организации или изменения внутренней культуры. Обсуждается одна из главных проблем программ культурного изменения – как гарантировать, что изменения реальны, и обрисовать несколько альтернативных подходов, которые могут быть полезны.

Эта программа будет успешна только в том случае, если у вас есть четкое понимание разницы между той культурой, которая у вас есть и культурой, которую вы хотите построить. Прозрачное и объективное измерение это одна из характерных черт успешной программы культурных изменений.

Есть один способ, как вы можете достигнуть этих измерений, и, следовательно, понимания культуры. Суть этого способа в том, чтобы следовать первым двум шагам в программе культурного изменения жизненного цикла «вверх-вниз».

Начать следует с определения культуры в том смысле, в котором вы хотите её построить. Этот смысл может быть использован для определения измерений, которые вам нужно сделать. Без этого смысла стадия планирования не может быть должным образом сфокусирована, и, следовательно, она будет проходить «пальцем в небо».

Аудит можно проводить несколько раз на разных стадиях, особенно на конечных, чтобы оценить пользу программы. На самом деле, как и в других сферах жизни, измерение — это важный ключ к уменьшению риска неудачи. Измерение может предоставить «систему раннего предупреждения», для того, чтобы, когда дела идут не так, как надо, руководство могло предпринять соответствующие корректирующие действия.

Важность последовательных действий

Важной особенностью программы является последовательная деятельность, но, как часто бывает, ее пускают на самотек. Без хорошего плана все усилия, приложенные на ранних стадиях, могут быть потеряны, и организация может вернуться к своему изначальному состоянию, или ниже. Так же это создаст проблемы, которые затруднят осуществление будущих программ.

Прочие ключевые факторы

Люди должны иметь полномочия и быть мотивированы, чтобы наступили перемены. Другими словами, вам нужно создать условия, в которых весь персонал и руководство могут и хотят меняться.

3_50141. Культурный аудит содействует переменам — «если вы измеряете, вы изменяете». Мощной формой измерения является получение отзывов от клиентов о предоставляемых услугах. Это обеспечивает мотивацию для изменений на всех уровнях организации.

2. Поведение и отношение в отделе часто отражают представители управляющей команды. Выражается это во взаимоотношениях между управлением и персоналом, данный эффект в дальнейшем распространяется по всей организации.

3.Изменение людей на влиятельных позициях может повлиять на их культуру, но их индивидуальность и подход должны быть разными для имеющейся культуры. Также их нужно поощрять при внедрения новых подходов, иначе может измениться их поведение, а не культура.

4.Хорошо спроектированное организационное изменение так же может поменять культуру. Но будьте осторожны – как Цезарь впервые заметил, реорганизация может быть заменой достижениям.

5. Программа «bottom up» более прагматична. Она пытается изменить культуру в нескольких частях организации и надеется, что она распространится оттуда. Это, как правило, дешевые программы, но не очень эффективные.

6. Хорошо спроектированная миссия, видение или набор целей также способствуют изменениям. Иметь просто «миссию» недостаточно, нужно, чтобы это была «мотивирующая миссия», которая вдохновляет людей и заставляет их чувствовать себя хорошо, когда они приходят на работу.

Статья переведена и адаптирована с ресурса: http://www.teamtechnology.co.uk/tt/t-articl/tb-org.htm